Midt om natten kl. 02.57 den 21. maj 2016 blev der endegyldigt lukket ned for 30 forældede it-systemer på hospitalerne i Herlev og Gentofte.

At Sundhedsplatformen gik live dén nat uden de store problemer, til tiden og på budget, gør den til en interessant dansk it-historie.

For om morgenen for to et halvt år siden kunne flere end 400 personer drage et lettelsens suk.

Efter mere end to års arbejde med at få implementeret platformen, var det lykkedes.

Det er ingen hemmelighed, at store go-lives trækker tænder ud i alle brancher, men på et hospital stilles der kolossale krav til sikkerheden og forberedelserne, så ingen patienter eller medarbejdere lider overlast.

Men hvorfor overhovedet kaste sig ud i en så stor forandring?

Procedurer og patientdata på millioner af papirer

Med amternes nedlæggelse i 2007 blev en lang række sygehuse, arbejdsgange, processer og it-systemer samlet i nye klynger.

Tingene blev dog ikke altid integreret, og derfor måtte hospitalspersonalet hver eneste dag logge ind på en lang række indbyrdes uafhængige it-systemer.

Medarbejderne måtte have adskillige systemer og vinduer åbne på samme tid for at sikre, at informationerne om patienten kom ind alle de rigtige steder.

Det var op til den enkelte lægesekretær, læge eller sygeplejerske at bevare overblikket over dette kludetæppe af passwords og huske, hvilke data der gik ind i hvilket af systemerne.

Oveni var it-nedbrud desværre en almindelig del af den i forvejen travle hverdag på hospitalerne.

De hyppige nedbrud ødelagde personalets tillid til de digitale hjælpemidler og satte spørgsmålstegn ved deres eksistensberettigelse.

Hvis it ikke støtter op om vores arbejde, hvad skal vi så med det? Det spørgsmål tordner uvægerligt ind mod computerskærmen, der går i sort for tiende gang, imens patienterne taber tålmodigheden ude i venteværelset.

Men medarbejderne fandt altid en vej. De skabte med tiden deres egne vaner og fremgangsmåder, som måske var lidt omstændige, men som endte med at fungere i hverdagen.

På mange af hospitalsgangene brugte man stadig den klassiske Mayland-kalender, tavler og håndskrevne noter i forbindelse med aftaler og patienter.

54 mio. notater i fritekst, viste det sig senere.

Samtidig havde hospitalerne 85.000 guidelines liggende i print, og hver afdeling havde typisk deres helt egne procesbeskrivelser, selvom arbejdsgangene var mere eller mindre ens.

Et enkelt hospital havde for eksempel hele 19 forskellige beskrivelser af, hvordan man skulle tage imod patienter.

Det store sammensurium af forskellige arbejdsgange og manglende data resulterede dagligt i tastefejl og misforståelser, hvilket øgede risikoen og gav en dårligere oplevelse for både personale og borgere.

Mere end to års planlægning

For patienternes skyld var der behov for, at man fik ensrettet processer, arbejdsgange og systemer på tværs af hospitalerne i regionen.

Derfor gik man efter én samlet platform – og fra en leverandør, der havde prøvet at samle mange systemer under én paraply.

Systemet skulle være velafprøvet og gennemtestet, for det handlede ikke bare om at bygge et it-system men om at gennemføre et enormt forandringsprojekt, så leverandøren skulle have erfaring med den moderne hospitalssektors krinkelkroge.

Derfor valgte man et system, som er taget i brug på flere end 1.100 hospitaler verden over, og som håndterer flere end 190 millioner menneskers journaler.

I langt de fleste virksomheder eller organisationer ville man normalt implementere et så stort system i mindre bidder og løbende over et længere stykke tid. Men på et hospital ville dén fremgangsmåde være decideret uansvarlig.

Her skal man kunne håndtere alt fra akutindlæggelser og pludseligt opståede livstruende situationer til planlagte operationer og længerevarende patientforløb.

Nutidens hospitaler er store, komplekse organisationer, som kræver et system, der løbende bliver testet og sikret mod nedbrud, for selv den mindste fravigelse kan få fatale menneskelige konsekvenser.

200 mennesker om én proces

Den største udfordring er dog ikke it-mæssig men organisatorisk. I de to regioner skal 44.000 mennesker enes om nye fælles processer og arbejdsgange, som skulle implementeres i systemet, inden det gik live.

Allerede i 2014 – to år før go-live – starter man derfor med at aktivere organisationen og uddanne de specialister, der senere skal undervise superbrugerne.

Måned efter måned samledes hospitalsledelsen, teknikere, projektledere og fagpersonale fra relevante afdelinger og enheder for at drøfte status.

Når noget ikke går som planlagt, prioriterer ledelsen, teknikere og fagpersonale i fællesskab og træffer beslutningerne om, hvad der skal gøres i stedet.

Et årelangt forløb, der kan tage pusten fra selv den mest workshop-glade konsulent.

Samtidig med de tekniske forberedelser arbejder personalet – flere tusinde mennesker – på en fælles forståelse af, hvordan fremtidens arbejdsprocesser skulle se ud.

En kæmpe udfordring i en organisation, hvor man i mange år har fået lov at opbygge sine helt egne arbejdsgange, og hvor mange derfor uundgåeligt vil ende med at få nye arbejdsopgaver og skulle vænne sig til helt nye rutiner.

For at få så mange fagmedarbejdere som muligt til at være med til at forme de nye processer, mødes de på kryds og tværs til i alt 250 workshops for at designe de nye arbejdsgange.

Til den største samles 200 mennesker i et stort auditorium for at gennemarbejde én enkelt proces.

Alle fik en rød og en grøn stemmeseddel hvér, da de kom for at diskutere og beskrive den fremtidige proces.

Stemte man nej til en ændring, skal man forklare hvorfor. Derefter tager man i fællesskab, og med udgangspunkt i patientens sikkerhed, en diskussion om andre alternative måder at bygge processen op på.

Test, test og atter test

Fire uger før go-live udfører man en lang række dry runs & cutover test, hvor man simulerer og evaluerer på det nye system, samtidig med at man øver, hvordan det nye system skulle tage over, når man lukker ned for de gamle systemer.

Det betyder blandt andet, at man tester 3-4 patientforløb igennem per enhed, hvorefter personalet giver feedback på oplevelsen med det nye system, ikke mindst  i forhold til nye arbejdsgange.

Man simulerer også udtræk og dataoverførsler fra gamle systemer til Sundhedsplatformen, så man sikrer, at alle data kommer med over. Og man laver simultanopdateringer på f.eks. kritiske systemer for at teste, at alle data bliver opdateret rigtigt.

Derudover bliver der også gennemført fail-over tests og business continuity tests for at sikre systemets robusthed samt sikre mest muligt systemunderstøttelse ved opdateringsvinduer, flere lag af nødløsninger osv.

Klar til go-live

På selve døgnet for go-live arbejder alle efter et minutiøst program, der ned til mindste detalje beskriver, hvornår man kobler hvilke brugere af bestemte systemer og får dem over på Sundhedsplatformen.

Fra de to kommandocentre på hhv. Herlev Hospital og Programmets lokation på Lyngbyvej arbejder 1.700 mand i treholdsskift på support, støtte, fejl, konfigurationer og systemerovervågning.

Heriblandt er 170 specialister, som har arbejdet med system go-lives på andre hospitaler rundt om i verden, blevet fløjet ind for at hjælpe, og ude på selve hospitalerne står såkaldte floorwalkers og supportere klar til at støtte brugerne af systemet.

På den tekniske side står 300 specialister klar, og der er indkaldt mandskab fra alle eksterne leverandører og underleverandører.

Især de sidste otte timer før go-live bliver hektiske, og programledelsen overvejer flere gange at trække stikket og udsætte go-live. Men denne nat går alt som planlagt. Uden én eneste fejl eller forsinkelse nogen steder.

Forandringen dagen derpå

Så snart alle patientdata og informationer er overført fra de gamle systemer til Sundhedsplatformen, går man i gang med at tjekke, at alt er sket korrekt.

Der har været fem bølger med Go-Lives på hospitalerne i Sjælland, og her er mere end 30 millioner datapakker blevet konverteret og tjekket både maskinelt og manuelt. Heller ikke der er der sket en eneste fejl.

Systemmæssigt ligger en plan klar for den videre optimering og integration med andre systemer, og på dette tidspunkt er lignende forløb allerede i gang med at blive forberedt på de øvrige hospitaler i Region Hovedstaden og Region Sjælland.

Men selvom flere tusinder af fagpersonalet har været involveret i at designe og beskrive de nye arbejdsgange, og alle har gennemgået de relevante træningssessioner, er der stadig mange af de i alt 44.000 medarbejdere, der oplever Sundhedsplatformen som en helt ny måde at arbejde på.

De skal sige farvel til deres de rutiner. De små genveje af håndskrevne noter og rutiner bliver blokeret, da de gamle systemer bliver lukket ned.

Mange medarbejdergrupper skal i stedet sige goddag til nye arbejdsopgaver og vænne sig til forandrede arbejdsgange.

Første runde er overstået, og alle hospitaler i Østdanmark er nu gået live.

Artiklen er skrevet på baggrund af interview med forskellige personer, der har været involveret i selve go-live processen, og vi synes, at forløbet havde en skala og en historie, som simpelthen bare måtte fortælles.