Schantz startede i 1994 og voksede siden til at levere løsninger til mere end 100 danske finansielle virksomheder indenfor liv og pension. Udfordringen var nu, hvordan man som markedsleder kunne fortsætte væksten.
”Selvom vi havde de rigtige produkter, måtte vi for nogle år siden erkende, at vi var nødt til se på den samlede europæiske pensionsbranche, hvis vi ville fortsætte vores vækst,” fortæller Jesper Essendrop, Chief Commercial Officer med ansvar for Life & Pension and Banking i Keylane.
Virksomheden begyndte derfor også at sælge sine løsninger i f.eks. Holland. Det blev dog hurtigt klart, at man skulle have en markant fysisk tilstedeværelse, hvis man skulle få de lokale pensionsselskaber til at lægge sine policer i en danskudviklet it-løsning.
Dansk software med europæisk distributionsnet
Ledelsen vidste, at det ikke var realistisk at blive en dominerende europæisk spiller gennem organisk vækst.
Skulle man ud i Europa, var det derfor opkøb eller det at blive opkøbt af en virksomhed med et stærkt europæisk fodfæste, der var løsningen.
”Vi startede med at identificere 100 potentielle købere, og skar dem så gennem flere faser ned til tre virksomheder, der kunne hjælpe os med at få vores løsning ud internationalt. Og her var Keylane helt klart den mest attraktive, da de var til stede i flere lande, men med en ældre løsning til alle deres liv og pensionskunder, der stod til at skulle udskiftes,” siger Jesper Essendrop.
Keylane kunne også se, at deres distributionsnetværk og Schantz moderne softwareløsning var et godt match, og i april 2017 købte de så danske Schantz af Datacentralen BEC.
Europæisk udvikling samlet i Danmark
For udviklingsafdelingen har det betydet, at koncernens udviklingscenter for Life & Pension nu ligger i Danmark. Og det har givet en anden hverdag for en del af medarbejderne i det tidligere Schantz.
”for en stor del af de medarbejdere, der sidder med salg til det nordiske marked eller arbejder i leveranceenheden i Danmark, har der ikke været den store ændring. Men vores produktudviklingsenhed har skullet vænne sig til, at de nu skal udvikle til og samarbejde med flere lande,” forklarer Jesper Essendrop.
Han er ikke i tvivl om, at det har været en positiv oplevelse at finde ud af, at virksomhedens software løser de samme problemer hos kunderne, uanset om der er tale om en stor spiller i Holland og England eller en lille i Danmark.
Men kravene til at aligne udviklingen og kommunikere på tværs af kulturskel, er en løbende udfordring. Især når Keylane har foretaget otte opkøb inden for de seneste fem år, og der på trods af større udviklingsbudgetter stadig skal prioriteres benhårdt.
”Vi valgte at gå all in og integrere det hele med det samme gennem en matrix-organisation, og man kan måske spørge, om vi ville for meget for hurtigt. For det er ikke en nem øvelse at få flere kulturer og organisationer til at spille sammen.”
Positivt at blive opkøbt
Her næsten et år efter opkøbet, er Jesper Essendrop dog ikke i tvivl om, at det var den rigtige beslutning for virksomheden. Også selvom der stadig er nogle kulturelle og organisatoriske ting, der skal arbejdes med.
”I vores tilfælde har det betydet, at vi er blevet en del af en virksomhed, som har de samme ambitioner som os. Nemlig at skabe en europæisk markedsleder. Samtidig kan vi mærke, at størrelsen gør en forskel på salgssiden. For vi bliver inviteret med til langt flere udbud, end vi gjorde tidligere.”
Keylane håndterer lige nu 30 mio. policer inden for forsikring og pension, og der er lavet en flerårig plan for migrering og tilpasning af de tidligere Schantz-løsninger til de forskellige markeder.
På længere sigt er der planer om at vokse yderligere i Europa, og om nogle år at gå mere aktivt ind på det sydeuropæiske marked.
Råd fra en dansk spiller med ambitioner
Står man med internationale ambitioner, er svaret ifølge Jesper Essendrop ikke nødvendigvis organisk vækst eller opkøb. Man kan også nå sine mål ved at lade sig opkøbe. Det kræver dog, at succeskriterierne er klare.
”Man skal gøre sig klart, hvad man vil have ud af det, og bruge tid på at finde det rigtige match. Og så er det vigtigt, at ejerkredsen og ledelsen er enige om opkøbsstrategien.”
I forhold til medarbejderkommunikationen anbefaler han, at ledelsen passer på med at kommunikere de mange muligheder og potentialer alt for hårdt. Det har de selv lært at være lidt mere påpasselige med.
Mange medarbejderes hverdag vil nemlig være den samme efter opkøbet, og de vil derfor ikke kunne genkende sig selv i ledelsens store salgstaler.
Vil din virksomhed internationalisere?
Går du selv med tanker om internationalisering, så meld dig ind i vores internationaliseringsnetværk, hvor du kan få input og konkret viden fra andre, der har prøvet det samme.