8 spørgsmål til Mikkel Bardram 

1. Hvad er den vigtigste forandring, EG har gennemgået de seneste år? 

Der har faktisk været fire store transitioner i EG de sidste ti år. Den første var at fokusere på eget software og egen IP, som betød et frasalg af serviceforretningen, som udgjorde halvdelen af virksomheden. Vi leverer ikke længere service eller er konsulenter på tredjepartssoftware. Vi bygger vores egen software og det er dét, vi leverer til kunderne.  

Den anden transition var vores opkøbsrejse. Vi har over de seneste syv år opkøbt 47 selskaber, som har mere end tredoblet virksomheden. Vi har ikke kun fået mange virksomheder, men også mange mennesker ombord.  

Den tredje transition var at vælge, hvordan vi skulle arbejde sammen, når man har købt så mange virksomheder. Vi kunne have valgt, at hver virksomhed skulle køre for sig, eller vi kunne opbygge en fælles driftsmodel. Vi valgte det sidste og i dag er EG en produktportefølje virksomhed – vi er ikke en portefølje af virksomheder. Kunderne skal møde EG som én virksomhed med en række produkter, ikke som en række forskellige virksomheder. 

Den fjerde og sidste transition har været at satse på AI og accelerere arbejdet med at få AI integreret i vores produkter. AI skal bygges direkte ind i de fagsystemer, kunderne allerede bruger hver dag for at sikre, at de får den fulde værdi af AI. Vi bruger også AI internt i alle dele af organisationen til at optimere og effektivisere processer. 

2. Hvilken udvikling kommer til at få størst betydning for jeres forretning de kommende år?  

Lige nu er det helt klart AI. Det er en kæmpe omvæltning for mange industrier, men især for softwareindustrien. I EG har vi altid været fokuseret på at forstå vores kunders branche rigtig dybt og implementere teknologi, der kan hjælpe dem. Nu kommer AI, som er den mest kraftfulde teknologi, vi nogensinde har haft, og som kan give mere værdi end nogensinde før. 

Men vores tilgang er faktisk den samme: Vi ser på branchen og finder ud af, hvordan teknologi kan bringe værdi på hurtigst mulig måde for vores kunder. Opgaven for os lige nu er at finde ud af, hvordan vi gør det bedst, og gentænke workflows i brancherne ved hjælp af AI. 

Det gør vi ikke ved bare at komme med noget mere information om AI til vores kunder. Det handler om virkelig at gentænke, hvordan vores kunder arbejder. Hvordan arbejder man f.eks. som boligadministrator, når meget af det administrative arbejde kan køre som et agentisk flow? Hvad er rollen som boligadministrator så? Eller hvordan kan en praktiserende læge have en anden og meget bedre dialog med patienten, hvis hele patientjournalen er opsummeret, inden patienten kommer ind ad døren? For hvis AI kan opsummere 30 års patienthistorik, kan lægen være bedre forberedt. Og hvis der bliver ’lyttet med’ i baggrunden, mens lægen taler med patienten, og notaterne blive skrevet automatisk, så er det også en helt anden måde at arbejde på. 

Selvom vi bygger AI til de enkelte fagsystemer, gør vi det på en fælles platform: EG Intelligence. Platformen er bygget af AI-, sikkerheds- og juraeksperter og funderet i årtiers branchekendskab. Det betyder, at når kunderne bruger AI i EG’s produkter, kan de være sikre på, at det overholder gældende lovgivning, er nemt at bruge, og leverer de resultater, deres forretning har brug for. De kan også være sikre på, at AI-modellerne følger EG’s politikker, hostes i overensstemmelse med deres forretningsbetingelser, og at der ikke sker noget med deres data uden godkendelse. 

3. Hvordan vurderer du, om en investering i teknologi, digitalisering eller data reelt skaber værdi for forretningen?  

Det der giver værdi for os, er, når vores kunder får værdi af de produkter, vi laver. Vi skal forholde os til, om dét, vi skaber i vores løsninger eller i vores produkter er noget, vi tror, kunden er villig til at betale for, fordi de får værdi ud af det. 

Det har vi sådan set altid gjort. Vi har vurderet, hvad vi vil bruge vores udviklingskapacitet på for en gruppe kunder. Og der er jo ikke bare én kunde – det er en hel branche af kunder. Hvis vi f.eks. laveren løsning til håndværkere, der automatiserer tidsregistering  har alle kunder  adgang til det. Men der er den forskel, at opgaven nu er endnu mere fremadrettet: Hvordan kan teknologien transformere den måde, vores kunder arbejder på? Det kræver, at vi har en vision for, hvordan en specifik branche kan få værdi af AI, som er baseret på vores brancheforståelse og dialogen med kunderne. Som et eksempel kan vores AI til praktiserende læger spare dem op til 2 timers administration om dagen. Det er denne forståelse af vores kunders hverdag vi bruger til at prioritere vores product road maps og hvilken AI funktionalitet der skal leveres. Det er meget konkret og baseret på en dyb forståelse af den branche, vi er en del af. 

4. Hvordan balancerer du ønsket om at udvikle og innovere hurtigt overfor behovet for sikkerhed, robusthed og ansvarlighed? 

For os er det helt grundlæggende, at vores produkter skal være sikre. Det skal virke, vi skal have styr på compliance, og skal mindske afhængig af tredjepartsteknologi, så vi har kontrol over det vi leverer til kunden.. Indenfor AI betyder det, at vi skal have mulighed for at skifte sprogmodeller ud og for at skifte den infrastruktur, vi leverer sprogmodellerne på, afhængigt af hvilken type kunder vi har. Det handler om, at vores produkter så vidt muligt er digitalt suveræne. 

Især de offentlige kunder er meget opmærksomme på, hvor deres data opbevares. Det skal vi kunne levere på. Derfor er vores model, at defense er centralt og offense er decentralt: Centralt har vi dygtige og kompetente specialister, der står for robusthed, sikkerhed og compliance. Decentralt i forretningsenhederne kan vi så innovere på fuld kraft tæt på kunden – uden at vi bygger teknisk gæld eller afhængighedsgæld ind i produkterne. 

Jeg synes faktisk ikke, at der i forhold til AI har været et trade-off i forhold til compliance. Det løber ligesom i fællesskab, og vi er også store nok til at have specialister, der kan understøtte vores teams og sørge for, at rammerne holder. 

5. Hvad har været den sværeste forandring at skabe i din organisation – og hvad lærte den dig om ledelse? 

Det sværeste – og stadig den største udfordring – er at få medarbejdere fra 47 forskellige opkøb til faktisk at føle sig som én virksomhed. Det tager ikke en beslutning, det tager år med rigtig mange samtaler og mange justeringer i, hvordan vi arbejder sammen.  

Logisk kan alle se, at det giver mening at være en del af noget større: man får adgang til specialistkompetencer, og der er en større chance for at vinde i markedet. Men fra den logiske beslutning til, hvad det konkret betyder for den enkelte medarbejder, at man nu skal orientere sig mod noget fælles, der er der et stykke vej. Det kræver en kontinuerlig dialog om, hvorfor det giver mening at være sammen, og hvordan vi gør det bedst. 

Samtidig skal man sikre, at dét, der er godt i de virksomheder, man har købt, bliver bibeholdt, mens man styrker dem med noget fra gruppen. I starten lå de kompetencer faktisk mest i forretningsenhederne. Langsomt begyndte vi at få centrale kompetencer, som blev bedre end det, man havde ude i forretningsenhederne. Og det er en vigtig læring, synes jeg. At når man får den mekanisme til at fungere, kommer respekten mellem parterne. Så er det ikke længere ’dem mod os’, men ’vi er bedre i fællesskab’. 

Jeg tror på, at vi med en nordisk model kan have tillid til hinanden. Det behøver ikke være hierarkiet, der bestemmer. Det kan være den, der ved bedst, som træffer beslutningen. Men det er en kontinuerlig rejse. Det er ikke bare én beslutning, at man siger, at nu har vi valgt en fælles driftsmodel, og så lykkes det. 

Der er mange konkurrenter, der har valgt det præcis modsatte og er lykkedes fint med det. Så det er ikke beslutningen, der er den vigtige. Det er, hvordan du konsekvent får det til at fungere i en virksomhed over tid.

6. Hvad har de seneste års udvikling ændret i din måde at være CEO på?  

Den øgede innovation, der er kommet med AI, og behovet for at gøre det til den prioritet, vi alle sammen går efter, har faktisk krævet mere top-down, end jeg har været vant til og måske havde forestillet mig. 

Jeg tror meget på, at man skal have alle med, lytte og sørge for at få folk med. Men når det kommer til AI, var der ikke rigtig tid til, at alle kunne gå igennem den erkendelsesproces. Der blev det nødt til at være: ’Det er nu, det er det her vi gør, fordi vi har ikke tid til at vente på, at alle finder ud af, om det er vigtigt.’ Men vi skal som minimum alle sammen være enige om, at det er prioritet nummer ét. Det har på den måde ændret noget af min måde at lede på. 

Vi er også rykket tættere sammen i ledelsen. Fra at have strategimøder primært en gang om året, er vi nu nede på at mødes med top 30 ledere hver anden måned, hvor vi lærer af hinanden og går endnu mere tæt på forandringen i de hver forretning og hvert produkt. Jeg holder også selv produktmøder direkte med produktchefer fire ledelseslag under mig for at jeg kan komme tættere på hvor forandringen egentlig sker ude mod kunderne. 

7. Hvad giver dig mest energi i dit arbejde? 

Jeg synes, det er mest inspirerende, når vi kan sætte os ned med kunder og kolleger i EG, som kender en specifik branche, og så tænke sammen: Hvor skal den her branche hen, og hvordan kan vi bruge teknologi til at få det til at ske? Det er intellektuelt komplekst, og det er noget, der bedst kan løses sammen med andre mennesker, som både har en dyb forståelse for branchen og for teknologien. 

På den måde har det et højere formål, at man kan hjælpe hospitalsafdelinger, plejehjem og offentlige institutioner med at få lagt bedre vagtplaner til gavn for medarbejdere og borgere  eller understøtte vores fantastiske nordiske samfundsmodel med bedre læring i folkeskolerne. 

Det er ikke teknologi for teknologiens skyld. Det har det aldrig været for os. Vores kunder er jo helt ligeglade med teknologi. De vil bare have et output. Hvis de kunne levere det, de skulle, uden at bruge vores software, ville de jo nok hellere det. Så for os handler det om at levere det, kunden gerne vil, uden at teknologien fylder, men samtidig sikre, at de bliver effektive. For mig er dét, det fascinerende. 

8. Hvilken erkendelse har haft størst betydning for dit lederskab? 

Min største erkendelse er egentlig, at det tager tid at bygge en stærk virksomhed, og at der ikke er nogen smutvej. 

Det er det lange seje træk med at få bygget en stærk organisation og en stærk virksomhed, som jeg synes er spændende. Derfor har jeg også mit fokus på at få taget de rigtige langsigtede beslutninger, hvad enten de kræver store forandringer eller er svære. 

Jeg har også været konsulent tidligere, og jeg var lidt frustreret over, at så meget blev beskrevet som hurtige løsninger, selv om man godt vidste, at det ikke var det. Man kan godt lave nogle hurtige forandringer, men det tager tid at skabe dét, der virkelig virker: en organisation, som kan køre videre og er differentieret fra konkurrenterne, fordi man kan noget som en samlet virksomhed, som andre ikke kan. 

Så jeg er glad for at have været et sted, hvor jeg har fået lov til at være så lang tid og bidrage til EG’s vækst og fremtid. Det er her, jeg finder min største motivation.