8 spørgsmål til Lotte Bendstrup 

1. Hvad er den vigtigste forandring, din virksomhed har gennemgået de seneste år? 

Den vigtigste forandring er, at vores fokus har ændret sig. 

Jeg kom selv til team.blue i 2018, da virksomheden opkøbte Surftown, og blev COO samme år. Dengang var vi en solid hostingforretning, der gennem mange år var vokset gennem opkøb. Men markedet var ved at være konsolideret, og da jeg i 2022 overtog som Managing Director, gav det ikke længere mening at fortsætte den rejse. Vi skulle skabe væksten organisk, af egen kraft. 

Samtidig skete der noget helt tredje på markedet. Infrastrukturen kom i centrum — ikke mindst fordi digital suverænitet blev vigtig. For nogle år siden spurgte kunderne ikke hvor deres data lå. I dag er det det første de spørger om. De vil vide det, og de vil have kontrol over den kritiske infrastruktur de bygger deres forretning på. 

Det betyder at vi ikke længere bare driver infrastruktur. Vi skal forstå den rolle, som infrastrukturen spiller for kundernes forretning — og for den udvikling, de står overfor. Det er virkelig forandringen. 

2. Hvilken udvikling kommer til at få størst betydning for jeres forretning de kommende år? 

AI er en helt naturlig next step for os. Vi har skabt en stærk GPU-as-a-Service-løsning med adgang til samme avancerede NVIDIA-hardware, som de globale udbydere anvender. Vi er samtidig i gang med et produkt, hvor vi samler alpha-testere blandt vores kunder til en ny platform, hvor virksomheder selv kan bygge og styre AI-projekter, med fuld kontrol over egne data og modeller. 

Det interessante er, at vi ser to behov vokse på samme tid: Dels bliver det dyrt for virksomheder at bruge de store AI-modeller i stor skala. Vi oplever allerede kunder, hvor de store udbyderes AI-regning pludselig eksploderer, fordi brugen vokser. Dels begynder kunderne at spørge, hvor deres data ligger, når de bruger AI. 

Derfor tror jeg, at kombinationen af AI, økonomi og digital suverænitet bliver meget vigtig. Hvis en kunde flytter sin AI-drift over på vores danske GPU’er, kan de både få en markant lavere AI-regning og en større kontrol over, hvor data befinder sig. Det er en udvikling, vi allerede kan se i markedet, og jeg tror, den kommer til at fylde rigtig meget de kommende år. 

3. Hvordan vurderer du, om en investering i teknologi, digitalisering eller data reelt skaber værdi for forretningen? 

Konkret vurderer vi det på tre ting: Løser det et problem, kunderne rent faktisk har? Kan vi se det i adfærd ikke kun i teknologibegejstring? Og holder det, når vi skalerer det op til mange kunder? Hvis ikke, så lader vi det ligge. 

For at kunne svare på det, tester vi selv teknologien tidligt og taler med kunderne undervejs, ikke først når produktet er færdigt. 

De bedste innovationer sker når teknologien er spændende og løser et reelt problem –  vi ser efter begge dele. 

4. Hvordan balancerer du ønsket om at udvikle og innovere hurtigt overfor behovet for sikkerhed, robusthed og ansvarlighed? 

Det er en svær balance, hvis jeg skal være helt ærlig. Tempoet i dag betyder, at vi skal træffe beslutninger på tre uger, som tidligere tog et halvt år. 

Men tempoet kan ændre sig. Kravene til sikkerhed gør ikke. 

AI ændrer ikke vores grundlæggende ansvar for sikkerhed og ansvarlighed. Det ændrer først og fremmest hastigheden, hvormed vi udvikler og tager nye løsninger i brug 

Vi skal turde teste, lære og justere hurtigt. Det er sådan, vi får innovation til at ske i praksis. Men vi skal kende vores grænser. 

Og så handler det om mennesker. Hvis organisationen ikke forstår, hvorfor vi gør noget, eller er utryg ved risikoen, kommer vi ikke hurtigt nok frem. Derfor skal usikkerheden frem i lyset og diskuteres. 

For mig handler balancen ikke om at vælge mellem fart og sikkerhed. Det handler om at skabe tydelige rammer, så mennesker tør bevæge sig hurtigt inden for dem. 

5. Hvad har været den sværeste forandring at skabe i din organisation – og hvad lærte den dig om ledelse? 

Det sværeste har nok været skiftet fra den virksomhed, vi var, da vi voksede gennem opkøb, til den organisation vi skal være nu, hvor vi også skal skabe væksten organisk. 

Det lyder måske ikke så dramatisk, men det kræver en stor omstilling i hele organisationen. Uanset om man arbejder med marketing, salg eller teknik, skal man tænke på, om kunden får leveret det, vi har lovet, til tiden, i stedet for at tænke i det næste opkøb. Marketing skal bruge penge på at promovere vores produkter, og vi skal investere i salg og support på en anden måde end tidligere. Før brugte vi måske pengene på et opkøb, men nu skal vi investere i at udvikle forretningen. 

Det har lært mig, at nogle mennesker kan have svært ved at ændre noget, de har været rigtig gode til i mange år. Derfor skal man som leder være tydelig, sætte en høj ambition og sørge for, at mennesker forstår, hvorfor vi gør det, og hvad deres egen rolle er. 

Jeg har også lært, at man ikke skaber forandringer alene fra toppen. Man skaber dem gennem lederne og gennem de mennesker, der hver dag får tingene til at fungere i praksis.

6. Hvad har de seneste års udvikling ændret i din måde at være CEO på? 

Jeg er som sagt blevet meget mere bevidst om, hvor vigtigt det er at være tydelig, og at gentage mig selv. Når organisationen forandrer sig, er det ikke nok, at man har sagt noget én gang. Man skal hele tiden kunne se den røde tråd: Hvad var det egentlig, vi sagde for tre måneder siden? Hvordan er vi kommet hertil? Og hvad var det, vi satte os for i starten af året? 

Det er faktisk en ret stor kommunikativ øvelse. 

Samtidig er jeg blevet endnu mere bevidst om, at jeg ikke selv skal være den sidste instans for alle beslutninger. Min opgave er at skabe retning og rammer, der er tydelige nok til, at lederne og beslutningstagerne selv kan handle, uden at vente på mig. 

Vi lever i en IT-verden, hvor det ikke dur, at vi er for lang tid om at beslutte os. Så er vi irrelevante i morgen. Derfor handler min rolle også om at skabe en organisation, der kan træffe gode beslutninger hurtigt uden at skulle vente på mig. 

Men noget er ikke ændret: Jeg er stadig mig. What you see is what you get. Jeg er positiv af sind, jeg er lattermild, jeg tager ikke mig selv så højtideligt og jeg vil ikke sidde på et hjørnekontor langt væk fra folk. Det gælder, uanset hvor meget ansvar der kommer oveni. 

7. Hvad giver dig mest energi i dit arbejde? 

Mennesker. Helt sikkert. Det, at vi lykkes med noget sammen, både os og kunderne, er den fedeste følelse, jeg kender. 
 
Jeg elsker tempo og ambitioner, og at samle dygtige mennesker om en fælles retning, fordi det er dér, vi rykker os fremad i stedet for at stå i stampe. 

Og jeg er ikke driftstypen, der vil have, at alting kører smooth. Der må godt være situationer, der bringer pulsen op. Det er præcis den slags situationer, hvor vi finder de løsninger, der vækster forretningen på den lange bane. 

8. Hvilken erkendelse har haft størst betydning for dit lederskab? 

Hvis der er én ting, der har været en konstant for mig, så er det betydningen af tillid og det rigtige hold. 

Et team, der samarbejder og har tillid til hinanden, er altafgørende for succes og for kundernes tillid. Det hænger sammen. Og det er ikke mig, der skal have alle svarene selv. Min opgave er at få de rigtige mennesker til at lykkes sammen. Og hvis der bare er én person i et ledelsesteam, der ikke spiller med, smitter det af på alle de andre. Det kan være svært og meget ubelejligt at træffe den beslutning, men hvis det føles rigtigt og er det rigtige for holdet, så skal den træffes. 

Jeg er meget loyal. Jeg giver folk en chance, taler tingene igennem og investerer i, at det skal lykkes for dem. Men hvis det ikke virker, kan jeg også være rimelig konsekvent. Jeg er okay med at være bad cop, hvis det er nødvendigt, og for mig handler det i sidste ende om at kunne se mig selv i spejlet og vide, at det var den rigtige beslutning for teamet 

Og så er det vigtigt, at jeg ikke selv bliver en flaskehals. De rigtige ledere skal kunne lede deres teams, udvikle mennesker og delegere, så flere får mulighed for at vokse. Det er sådan, man bygger en stærk organisation.