8 spørgsmål til Nikolaj Bramsen 

1. Hvad er den vigtigste forandring, din virksomhed har gennemgået de seneste år? 

Det er, at vi har valgt at fokusere vores forretning på de områder, der hænger sammen med det, man kan kalde et nationalt totalforsvar i Danmark. Det er et scenarie, som vi desværre er nødt til at forholde os til, og derfor har vi valgt at samle vores fokus omkring de områder, hvor vi kan bidrage til samfundets robusthed. 

Vi har tidligere været mere opdelt i forskellige forretningsområder og har også arbejdet uden for de kritiske sektorer. Nu fokuserer vi i højere grad på de områder, der hænger sammen – både værdimæssigt og løsningsmæssigt. Det betyder også, at vi aktivt siger nej til nogle opgaver og kunder, som vi tidligere måske ville have budt på. 

Men det interessante er i virkeligheden jo, at vores forskellige forretningsområder i stigende grad også hænger sammen for kunderne. Forsvarsledelser spørger f.eks. til, hvordan man kan bidrage til at beskytte kritisk infrastruktur, mens regionale ledelser også forholder sig til beredskab og den geopolitiske situation. Det, vi laver, bliver i højere grad set som noget, der hænger sammen. 

Det havde jeg ikke forestillet mig for 15 år siden. Men jeg synes, vi som virksomhed har været gode til at omstille os til den verden, vi er i, uden at ændre vores grundkultur eller vores værdier. 

2. Hvilken udvikling kommer til at få størst betydning for jeres forretning de kommende år? 

AI kommer helt sikkert til at få stor betydning. Det er selvfølgelig det lidt kedelige svar, når man er i teknologibranchen, men man kan ikke komme uden om det. 

Det interessante ved AI er, at det rammer bredere end mange tidligere teknologiske udviklinger. Tidligere har teknologiske forandringer måske primært været en diskussion for IT-folk. Men AI rejser derimod nogle helt grundlæggende spørgsmål på tværs af fagområder: Hvordan arbejder vi i morgen? Hvordan er du leder i morgen? Og hvordan uddanner vi mennesker til et arbejdsmarked, hvor mange rutineopgaver bliver løst af teknologi? 

Det er de samme spørgsmål, man kan stille, uanset om man er læge, softwareudvikler, leder eller officer i forsvaret. Jeg synes faktisk, det er spændende, at vi pludselig har nogle dilemmaer, vi i højere grad er fælles om. 

3. Hvordan vurderer du, om en investering i teknologi, digitalisering eller data reelt skaber værdi for forretningen? 

Som virksomhed følger vi selvfølgelig de klassiske mål for, hvad vi omsætter, og hvad vi tjener. Men når det gælder AI og den teknologiske udvikling, har vi også valgt et mere værdimæssigt udgangspunkt. 

Jeg tror ikke på, at teknologiske revolutioner nødvendigvis betyder færre arbejdspladser. Men de betyder ofte, at arbejdet ændrer sig. Derfor arbejder vi ud fra tanken om, at mennesker, der bruger AI, kommer til at erstatte mennesker, der ikke bruger AI – og det er den rejse, vi er på. 

Vi har valgt at have stor tillid til den teknologiske udvikling og derfor har vi skubbet AI ud i hele organisationen og ind i vores produkter. Selvfølgelig skal vi realisere gevinsterne, men vi har ikke som mål at blive færre medarbejdere. Hvis vi kan vokse markant og samtidig gøre det med færre ekstra medarbejdere, end vi ellers ville have haft brug for, så er det i sig selv en gevinst. 

For mig handler værdien ikke kun om en isoleret business case, men også om vores evne til at vokse og samtidig håndtere den mangel på IT-kompetencer, som branchen står med. 

4. Hvordan balancerer du ønsket om at udvikle og innovere hurtigt overfor behovet for sikkerhed, robusthed og ansvarlighed? 

Når vi laver AI-løsninger, tager vi udgangspunkt i, at vi skal kunne forstå, hvordan løsningen tænker. Vi skal kunne vise, hvilke data den har set, og vi skal kunne filtrere og arrangere data, så vi ved, hvilket grundlag beslutningerne bliver truffet på. 

Kvaliteten af data er afgørende. I en militær sammenhæng kan det f.eks. være egne efterretninger, som man har høj tillid til. I andre analyser kan det være relevant også at inddrage data fra sociale medier. Det afhænger af, hvad løsningen skal bruges til, og hvilke konsekvenser dens output kan få. 

Når vi udvikler vores egen AI, fylder det derfor meget, at kvaliteten skal være høj. Hvis systemet ikke ved noget, skal det kunne sige, at det ikke har grundlag for at svare, i stedet for at finde på et svar. 

Vi er samtidig i eksportregulerede områder, og der er derfor også begrænsninger på, hvad vi kan bruge, hvor meget vi kan lægge i skyen, og hvilke modeller vi kan anvende. Der er også en geopolitisk dimension i det – f.eks. spørgsmålet om, hvorvidt man skal bruge amerikanske, europæiske eller kinesiske sprogmodeller. 

Det er en virkelighed, vores kunder også står i, så sikkerhed, robusthed og ansvarlighed er ikke noget, vi kan lægge oven på teknologien bagefter. Det skal være en del af den måde, vi udvikler den på. 

5. Hvad har været den sværeste forandring at skabe i din organisation – og hvad lærte den dig om ledelse? 

Som nævnt før, så har den store forandring har været at se os selv som én leverandør på tværs af de områder, vi arbejder med, og arbejde på at skabe et større værdifællesskab og et fælles formål på tværs af forretningen. 

Samtidig er Systematic er en virksomhed, der i næsten 40 år kun har haft én CEO. At der kommer en CEO nummer to – mig – er derfor i sig selv en forandring for medarbejderne, ledergruppen og kunderne. 

Min opgave har været at bevare tilliden til, at vi stadig har den samme passion for at være en god arbejdsplads og for at blive bedre, både for vores medarbejdere og vores kunder. Kunderne skal kunne stole på os lige så meget som før. 

Det er derfor også dét, der har krævet tid og fokus: at ledelsesskiftet ikke bliver en stopklods for udviklingen, men i stedet bliver en naturlig del af, at Systematic fortsætter med at udvikle sig. 

6. Hvad har de seneste års udvikling ændret i din måde at være CEO på? 

Jeg synes, at jeg stadig er meget den samme. Men med den dagsorden, der er nu, er vi gået mere ind i at sige, at vi faktisk har en stemme, der skal høres, og det betyder, at jeg og Systematic også må træde mere frem. 

Vi er jo førende i verden på forsvarsområdet, men hvis man spørger folk i hovedstaden, er der mange, der ikke kender virksomheden. Derfor er vi også nødt til at være mere synlige eksternt og turde tage den plads, vi mener, vi har. Ikke, at vi skal larme lige så meget som nogle af de store kommercielle virksomheder, men vi skal turde sige højt, at vi er en virksomhed, der skaber resultater, har medarbejdere, der leverer løsninger, som er førende i verden, og derfor også fortjener en plads i den offentlige samtale. 

Det handler ikke kun om personlig synlighed eller anerkendelse. Det handler også om at bruge Systematic som platform til at være med til at præge dagsordenen i Danmark inden for de områder, hvor vi har noget at bidrage med. 

7. Hvad giver dig mest energi i dit arbejde? 

Jeg får mest energi, når vi lykkes med at skabe noget sammen. 

Når man arbejder med f.eks. forsvarsløsninger, handler det i sidste ende om at skabe noget, hvor summen bliver større end de enkelte dele. Det samme gælder internt i organisationen, i et team eller i en ledergruppe – eller når vi sammen med vores kunder skaber løsninger og samarbejder. Når vi lykkes med at skabe noget, der er større end den enkelte del, så har jeg en god dag på kontoret. 

8. Hvilken erkendelse har haft størst betydning for dit lederskab? 

Noget af det vigtigste er nok erkendelsen af, at ledelse ikke handler om, at man selv skal have svarene på det hele. Det handler i højere grad om at forstå, hvor og hvordan man bedst muligt bringer virksomhedens mennesker og kompetencer i spil. Samtidigt med at udnytte de muligheder og styrker mine egne kompetencer og positionen giver. Når man lykkes med at få de forskellige kompetencer til at spille sammen, bliver resultatet større end summen af de enkelte dele. Det er i virkeligheden noget af det, der giver mig mest energi i arbejdet. 

En anden erkendelse er, hvor stor indflydelse man reelt har som CEO. Folk lægger vægt på det, man siger og gør, på en helt anden måde, end man selv er vant til at tænke over – og det er noget, jeg er blevet mere bevidst om og bruge med omtanke, uden at tage det for givet. Selvom man mentalt kan forberede sig på rollen, fylder den alligevel bredere i mit liv, end jeg havde forestillet mig – ikke kun arbejdsmæssigt, men for hele familien. Det er langt overvejende positivt, men det er samtidig en øvelse i at finde balancen, når man bruger mere af sin tid på det og er mere synlig som person, end man var før.