8 spørgsmål til Lars Thomsen 

1. Hvad er den vigtigste forandring, Telenor har gennemgået de seneste år? 

Vi har faktisk, i al beskedenhed, gennemført en fuld turnaround. Vi er gået fra at være en virksomhed, der kæmpede lidt, til en virksomhed, der præsterer stærkt på de parametre, der betyder noget. Vi har skabt markant vækst i indtjeningen, vores kundetilfredshed er blandt de bedste i markedet, og samtidig har vi en tårnhøj medarbejdertilfredshed. Jeg superstolt af, at vi sammen er lykkedes med det. Vi har haft en plan for det, og vi har arbejdet struktureret med det de sidste fem år. Forandringen begyndte med et skarpere udtryk i markedet, der blev til nye produkter og en helt anden måde at arbejde sammen på og organisere os på. Kultur er det andet ben i vores strategi. Det gælder ikke kun om at tjene penge. Det gælder også om at have tilfredse kunder, dem samler vi jo på, og om at have medarbejdere, der trives, kan udvikle sig og kan være sig selv.  

2. Hvilken udvikling kommer til at få størst betydning for jeres forretning de kommende år? 

Noget af det, der kommer til at få størst betydning, er de helt anderledes vilkår, vi opererer under i dag sammenlignet med for få år siden. Den digitale infrastruktur er blevet helt afgørende for samfundet, og vi kan ikke længere tage tingene for givet. Vi har investeret milliarder over mange år, og det har været med til at gøre det muligt for danskerne at leve deres liv digitalt. Men i dag handler det om meget mere end mobiltelefoni. Du kan ikke gå til lægen, bruge Borgerservice eller kommunikere med andre, hvis du ikke har adgang til de digitale tjenester. Derfor er vi også en del af den kritiske infrastruktur. 

Samtidig ser vi på et helt andet verdensbillede end tidligere, som vi er nødt til at forholde os til. Der er nogle ting, man ikke længere kan regne med bare er der. Og det påvirker selvfølgelig også vores forretning, fordi vi skal kunne levere den infrastruktur, som samfundet er blevet afhængigt af. Det stiller helt andre krav til robusthed, sikkerhed og til vores måde at drive forretning på. 

Og så kommer kunstig intelligens oveni. Vi har netop sat gang i en kæmpe satsning inden for AI. Jeg er slet ikke i tvivl om, at kunstig intelligens er en langt større revolution. Det får vanvittigt stor betydning for samfundet, for medarbejderne, for måden de arbejder på og for vores hovedprocesser. Og det er og bliver i endnu højere grad tæt forbundet med cybersikkerhed.  

3. Hvordan vurderer du, om en investering i teknologi, digitalisering eller data reelt skaber værdi for forretningen? 

Selvfølgelig arbejder vi med business cases og risikomatricer. Men en ikke ubetydelig del af vores investeringer kan jeg faktisk ikke regne hjem på traditionel vis. Men jeg kan i stedet fortælle, hvad der sker, hvis vi ikke gør det.  

Der er masser af store beslutninger, som vi faktisk har svært ved at regne hjem. Vi kan fortælle dig, hvad det koster, og vi kan også have en idé om, hvor lang tid det tager at implementere. Men jeg kan kun sige, hvad vi har at miste, hvis vi ikke gør det. 

Vi har en klar plan for vores robusthed og resiliens. Det omfatter alt fra vores mobilnet og cybersikkerhed til privacy og andre områder, som er afgørende for, at vi kan være en tryg og sikker forbindelse for vores nordiske kunder. Det kræver investeringer. 

Derfor ser vi i dag i højere grad på risici og nødvendigheder, samtidig med at vi forholder os til den rolle, vi spiller i samfundet, og det ansvar, der følger med. 

Det betyder også, at den regulatoriske dagsorden fylder mere end tidligere. Kravene til os bliver flere, og byrderne bliver større. Derfor er dialogen med myndighederne vigtig. Vi opererer i et hyperkonkurrencepræget marked, og det er afgørende at finde en balance mellem de forventninger, der stilles til den kritiske digitale infrastruktur, og de økonomiske rammer, der skal gøre det muligt at levere den.  

4. Hvordan balancerer du ønsket om at udvikle og innovere hurtigt overfor behovet for sikkerhed, robusthed og ansvarlighed? 

For os er det i virkeligheden ikke muligt at balancere. Vi har ikke et valg. Hvis vi ikke lever op til kravene om sikkerhed, robusthed og ansvarlighed, har vi ikke en berettigelse som en del af den kritiske infrastruktur. 

Når det så er sagt, bliver vi jo nødt til at udvikle og innovere måden, vi arbejder på og udvikle og innovere vores løsninger til kunderne. Ellers bliver vi ikke ved med at være relevante over for kunderne. Så der skal være et element af fornyelse og udvikling hele tiden. Både i måden, vi driver forretning på, måden vi leverer vores services på, og de produkter og løsninger vi tilbyder kunderne. 

Så kampen handler mere om, hvordan vi lever op til de ting, der forventes af os, og samtidig bliver ved med at være relevante for vores kunder. 

Og i den sammenhæng kan jeg ikke altid fortælle dig, hvad værdien er af en investering. Men jeg kan fortælle dig, hvad det koster ikke at gøre det. Det er en meget vigtig del af den vurdering. 

5. Hvad har været den sværeste forandring at skabe i din organisation – og hvad lærte den dig om ledelse? 

Den sværeste forandring har været at ændre måden vi arbejder sammen på.  

Vi kom fra at være en organisation, der var meget orienterede omkring projekter, tidsplaner og opfølgning. I dag forsøger vi i højere grad at arbejde i flow. Vi er ikke perfekte til det endnu, men vi er meget bedre til at arbejde sammen på tværs, få løsninger og produkter hurtigere ud til kunderne, og tage udgangspunkt i det resultat, vi ønsker at skabe. Det har været det sværeste: at lave nogle logiske flow.  

Noget af det vigtigste, jeg har lært om ledelse er, at hvis ellers vi er tydelige på en retning, og vi skaber tryghed for, at det er okay både at fejle og at blive forsinket, så sker der noget. Vi er så trænede i vores tankegang som ledere med at spørge: Overholder du dit budget? Overholder du din tidsplan? Men vi skal i stedet kigge mere på at få det rigtige output: Skaber det værdi for dine kunder? Vi har haft projekter, der er blevet forsinket, og de er blevet meget bedre af den grund.   

Så man skal nogle gange sænke skuldrene lidt og sige: Hvad så, hvis du bliver forsinket? For hvad hvis det i virkeligheden er meget bedre, det, du kommer med? Eller nåede du i virkeligheden fire andre ting, som kom ind fra højre? Så min grundtro er også, at mennesker som udgangspunkt vil hinanden det godt, og at organisationen godt kan selv.  

Men det er klart, at hvis man vil lave forandringer, så hjælper gode resultater selvfølgelig. Folk får lyst til mere, og de føler stolthed ved at være med. I virkeligheden har vi et fælles mål. Vi vil gerne levere på en måde, hvor nogle tilfredse kunder bliver endnu mere tilfredse og føler, at de får mere værdi for pengene. Vi vil have medarbejdere, der kan være dem selv, udvikler sig og gerne vil være en del af fællesskabet. Og så vil vi naturligvis levere et tilfredsstillende afkast til vores ejere. 

6. Hvad har de seneste års udvikling ændret i din måde at være CEO på? 

Jeg var en af dem, der tog til Berlin ikke ret lang tid efter november 1989 og troede bare, at nu skulle der være fred i verden til evig tid. Men nu er verden bare en anden. De ting, vi troede på, ved vi ikke længere, om vi kan stole på. Den dér volatilitet og sensitivitet over for, hvad der sker omkring os, fylder meget mere i mit ledelsesrum. 

Samtidig tror jeg også på, at verden er sådan, at tingene nok skal komme tilbage til normalen. Tingene skal nok blive gode igen. Det skal nok gå.  

Men det betyder, at jeg som leder skal tro endnu på mig selv. Vi skal tro på den retning, vi har udstukket, og vi skal tro på, at hvis vi løser det formål, vi har, eller det, vi er sat i verden for, så skal der nok være kunder til os. Så skal tingene nok gå.  

7. Hvad giver dig mest energi i dit arbejde? 

Jeg får rigtig meget energi, når jeg snakker med en gruppe medarbejdere og vi forsøger at løse et problem eller finde på nye løsninger. Jeg får energi, når jeg render rundt ude i vores butikker. Det er så spændende at høre, hvad de fortæller om, hvad kunderne siger, og hvordan de ting, vi sidder inde på kontorerne og udtænker, virker ude i virkeligheden. 

Jeg får også energi, når vi sammen med myndighederne samarbejder og diskuterer forskellige agendaer, fordi tingene er blevet så meget mere komplekse.  

En god dag på arbejde er for mig, når vi har prøvet at gøre tingene lidt bedre, end de var i går.  

8. Hvilken erkendelse har haft størst betydning for dit lederskab? 

Jeg blev leder i en meget ung alder. Jeg troede, jeg skulle vide alt. Og jeg fandt i virkeligheden ud af, at medarbejderne vidste meget mere end mig. Så det der med at sige: Du skal ikke være eksperten. Du skal ikke være ham, der har svaret på alt. Du skal facilitere. Det gjorde bare en forskel for mig. 

Og da jeg fandt jeg ud af, at jeg nok er bedst til bare at være Lars Thomsen, så blev jeg også en bedre leder. Jeg har selvfølgelig nogle ting, der ikke er perfekte: måden jeg siger noget på, min utålmodighed, at jeg er meget uformel og ikke har slips og jakkesæt.  

Men at være mig selv er vigtigt, fordi jeg skal kunne stå inde for det, jeg siger. Det er et spørgsmål om troværdighed og tillid. Vi snakker åbent om tingene, uden at de bliver nervøse, fordi vi ved, at når der opstår problemer, er vi fælles om at løse dem. 

Og så er der også den erkendelse, at det her ikke handler om mig. Jeg ved, at jeg kun har jobbet i Telenor i en periode, fordi jeg er åremålsansat. Så på et eller andet tidspunkt sidder der en anden, som gør det på en helt anden måde og måske gør det meget bedre. Så i den periode, jeg er her, gør jeg mig umage. For jeg er meget ydmyg over for, at jeg kun har det her til låns.